Rori Saterlend o "alhemiji percepcije": Zašto psihologija pobeđuje čistu logiku u biznisu

"HR4Leadership", međunarodna konferencija o liderstvu, održana je 7. maja 2026. u Podgorici. Specijalni gost konferencije bio je Rori Saterlend, potpredsednik globalne komunikacijske agencije "Ogilvy" i jedan od najuticajnijih svetskih stručnjaka za takozvanu bihejvioralnu ekonomiju. "Blic Biznis" je prisustvovao događaju na poziv organizatora kao jedan od samo dva medija iz regiona.

Saterlend je držao predavanje na temu "Iznenađujuća moć iracionalnog liderstva", nakon čega je razgovarao sa Srđanom Vukčevićem, jednim od najpoznatijih regionalnih eksperata za razvoj lidera i donošenje odluka u kompleksnim okruženjima i osnivač organizacije "Blue Coach".

"Ako želite pravu prednost na tržištu, morate ovladati alhemijom"

- U savremenom poslovnom svetu, većina menadžera i konsultanata posmatra biznis isključivo kao problem efikasnosti. U velikim kompanijama, glavna svrha donošenja odluka često nije kvalitet samog ishoda, već mogućnost da se proces odlučivanja lako odbrani i opravda pred nadređenima. Zbog toga se svi trude da budu savršeno racionalni, što vas dovodi u poziciju da radite potpuno istu stvar kao i vaša konkurencija. Međutim, ako želite pravu prednost na tržištu, morate ovladati "alhemijom" – moći psihologije koja vam omogućava da olovnu situaciju pretvorite u čisto zlato, kaže Saterlend.

Koren opsesije logikom, kako kaže, leži u davnoj podeli unutar ekonomije, tačnije u razlici između Čikaške i Austrijske ekonomske škole.

- Čikaška škola polazi od pretpostavke da su potrošači savršeno racionalni, da tačno znaju šta žele, koliko su spremni da plate i da imaju savršeno znanje. Takav model tretira psihološke faktore kao nebitne kako bi ekonomija bila lakša za matematičku obradu, i on uči da je svrha biznisa isporučiti kupcu ono što želi po nižoj ceni, svodeći sve na efikasnost. Ali, dugoročno takmičenje u efikasnosti je na kraju samo trka ka dnu.

"Jedan korak ispred potrebe za efikasnošću"

Austrijska škola, sa druge strane, shvata da je vrednost potpuno subjektivna i posmatra biznis kao mehanizam za otkrivanje novih oblika vrednosti za potrošača. Prema odličnoj definiciji Džulsa Godara koji citira Saterlend, poslovna strategija je zapravo "umetnost ostajanja jedan korak ispred potrebe za efikasnošću". Otkrivanje novog prostora oslobađa vas iscrpljujuće borbe za svaki dinar uštede.

- U praksi, ljudi jednostavno ne donose odluke kako to matematički modeli predviđaju. Skoro sve što radimo je određeno instinktivnim, nesvesnim procesima, za koje mi tek naknadno osmišljavamo racionalna objašnjenja. Naš svesni deo mozga često nije "Ovalni kabinet" u kom se donose odluke, već više "služba za odnose sa javnošću" koja užurbano smišlja izgovore za postupke koje ne razume u potpunosti.

- Ovo najbolje vidimo u shvatanju vrednosti i formiranju cena. Za ekonomiste, cena je broj, ali za potrošače, cena je osećaj. Da li nam nešto deluje skupo ili jeftino zavisi isključivo od onoga sa čime ga upoređujemo. Kompanija Nespresso je na ovome izgradila posao vredan milijarde dolara. Naime, kafa u kapsulama je objektivno veoma skupa ako biste je direktno poredili sa običnom kafom u tegli, ali vi to ne radite. Vaš mozak cenu kapsule poredi sa cenom kafe u vašem lokalnom kafiću, i odjednom ta kapsula deluje kao ogromna ušteda. Sličnu logiku koriste i brendovi tableta za mašine za sudove kada lansiraju preskupe super-premijum linije – njihova glavna svrha je da obične tablete učine cenovno razumnim u očima kupaca.

"Biznisi treba da se fokusiraju na ono što ljudi osećaju"

Kako Saterlend objašnjava, ono na šta biznisi zaista treba da se fokusiraju nije objektivna naučna stvarnost, već to kako se ljudi povodom nečega osećaju.

- Ovo možemo uporediti sa vremenskom prognozom; nas ne zanima precizna naučna temperatura vazduha kada izlazimo napolje, već nam je mnogo korisnija "subjektivna temperatura" (kako se oseća) jer nam ona govori kako treba da se obučemo. Naša percepcija nije baždarena da radi kao termometar. Ne postoji korisna razlika između vrednosti koju u restoranu stvori čovek koji kuva hranu (proizvodnja) i onog koji stvara ambijent (marketing) – oba su neophodna za prijatno iskustvo.

"Biti upečatljiv, drugačiji, pa čak i blago ekscentričan vredna poslovna osobina"

Kada prestanete da posmatrate biznis isključivo kroz brojke i priznate da psihologija igra ključnu ulogu, otvara vam se ogroman prostor da se diferencirate na tržištu jednostavnim nepridržavanjem strogog racionalnog procesa.

Biti upečatljiv, drugačiji, pa čak i blago ekscentričan, predstavlja izuzetno vrednu poslovnu osobinu koju vaša konkurencija često ne ume da iskopira. Zato je vreme da se zapitamo: da li mi prodajemo broj, ili prodajemo osećaj?

Tajna rešavanja "nemogućih" poslovnih problema: Zašto inženjerski pristup nije uvek dovoljan

Rori Saterlend naglašava da u savremenom poslovanju često upadamo u zamku da svet posmatramo isključivo kroz prizmu inženjerskih problema, gde racionalisti i redukcionisti pokušavaju da sve svedu na tačne proračune i opipljive podatke. Međutim, kako kaže, kada u rešavanju nekog problema biramo koje ćemo varijable uzeti u obzir, prva koju najčešće odbacujemo jeste psihologija, i to jednostavno zato što nam deluje previše "mutno" i neegzaktno.

- Moja teza je potpuno suprotna: upravo ta "mutna" priroda psihologije je ono što je čini najuzbudljivijim alatom u biznisu. Pravi proboji i stvarni "efekti leptira" mnogo se lakše pronalaze u psihologiji nego u strogoj fizici, kaže ovaj stručnjak bvihejvioralne ekonomije.

Sindrom "polagača ispita" u biznisu

Da bismo razumeli gde grešimo, smatra Saterlend, zamislite tipičan problem iz fizike ili matematike: da li možete iskoristiti određeni broj kalorija energije da prokuvate jedan litar vode? Školski, tačan odgovor je "ne", jer voda ključa na 100°C i zadata energija nije dovoljna da je zagreje od sobne temperature do te tačke. Učenik koji odgovori sa "ne" dobija veliku kvačicu od učitelja i svi odlaze kući srećni. To je način razmišljanja onoga ko polaže ispit – nekoga kome je jedini cilj da "bude u pravu".

Ali, ako zaista želite da rešite problem na terenu, vi možete da "varate" tako što ćete uvesti novu, zanemarenu varijablu. U ovom slučaju, ta varijabla bi bila nadmorska visina, odnosno vazdušni pritisak. Ako istu tu vodu odnesete na visoku planinu, zadata toplotna energija će biti dovoljna da je prokuva, jer je tačka ključanja vode tamo niža. Kada imate naizgled nerešiv problem, uvođenje dodatne varijable koju su svi prevideli često donosi rešenje. U svakodnevnom životu i poslovanju, varijabla koja se najčešće zanemaruje jeste ljudska percepcija i psihologija.

Inovacije i prednost manjih sistema

Ovaj princip uvođenja novih varijabli i sagledavanja kompleksnosti može se primeniti i na širem nivou, uključujući i čitave države i tržišta. -Stručnjak za kompleksnost, Dejvid Snouden, ističe zanimljivu teoriju: baš kao što postoji čuveni "Danbarov broj" (oko 150 ljudi) koji predstavlja maksimalan broj pojedinaca koji mogu optimalno da sarađuju u jednoj grupi, postoji i "Danbarov broj" za države.

Snouden veruje da se taj broj kreće između pola miliona i dva do tri miliona stanovnika. Njegov argument je da države na tom nivou veličine mogu da inoviraju na način koji postaje apsolutno nemoguć kada populacija pređe granicu od četiri ili pet miliona. Za zemlje i kompanije u našem regionu, ovo može biti ključni uvid – manji sistemi imaju inherentnu prednost u agilnosti ukoliko znaju kako da je iskoriste.

Poučna dilema iz Bakingemske palate

Da bismo razumeli kako psihološki pristup rešava naizgled binarne, nerešive dileme, ispričao je primer iz engleske istorije i krađi posude za so od strane ugledne zvanice.

- Iako ostaje misterija kako je tačno problem te večeri izglađen, ova situacija je savršena metafora za poslovne lidere danas. Kada se nađete pred naizgled nemogućim izborom gde vas obe racionalne opcije vode u gubitak, prestanite da razmišljate kao inženjer koji polaže ispit. Uvedite novu varijablu. Okrenite se najmoćnijem, iako "najmutnijem" alatu koji imate – ljudskoj psihologiji. Tu se kriju prave inovacije.

Šta možemo da naučimo od "pejsometra"

Svi smo opsednuti brzinom, rastom i preciznim brojkama u Excel tabelama, priča Saterlend. - Uzimamo podatke, poput brzine ili profita po sektoru, i tretiramo ih kao objektivnu istinu samo zato što su izraženi u brojevima. Ipak, samo jedna blaga promena u načinu na koji prikazujemo te brojeve može iz korena promeniti ponašanje ljudi i poslovne odluke koje donose.

Dvojica izraelskih bihejvioralnih naučnika predstavili su koncept koji su nazvali "pejsometar" (paceometer), koji podatke o brzini prikazuje obrnuto: ne kao pređenu udaljenost za određeno vreme, već kao vreme potrebno za određenu udaljenost (npr. minuti potrebni za 10 milja). (...) Iako je ovo matematički trivijalno, potpuno je kontraintuitivno i otkriva veliku iluziju brzine.

VIDEO

Način na koji predstavljamo metrike je presudan – baš kao što američki sistem merenja (milje po galonu) slabije motiviše kupce da pređu na ekonomičnija vozila u poređenju sa evropskim sistemom (litri na 100 kilometara), jer ista ušteda u brojevima izgleda mnogo manje primamljivo.

Saterlend smatra da je ova opsesija uskim finansijskim metrikama je razlog zašto su velike multinacionalne kompanije danas često prilično loše. Toliko su vođene strogo definisanim brojkama da su izgradnja brenda i inovacije – stvari gde danas trošite novac da biste kasnije dodali vrednost – postale gotovo zabranjene.

- Uzmimo za primer Porto Montenegro. Kanadski preduzetnik Piter Mank napravio je genijalan poslovni potez koji je od ove marine stvorio "novi Monako". Vlasnicima superjahti ponudio je besplatan vez van sezone, pod uslovom da kupe nekretninu u okviru kompleksa, a usput je dogovorio i isporuku neoporezovanog goriva. Zbog toga je svaka superjahta morala da uvrsti Porto Montenegro u svoju rutu.

Da je na njegovom mestu bila velika korporacija, projekat bi propao. Zašto? Zato što bi imali jednog direktora čiji je zadatak maksimizacija profita od vezova, drugog za nekretnine i trećeg za gorivo. Svi bi gledali samo svoje izolovane budžete. Preduzetnik, sa druge strane, može sebi da dozvoli da stvara psihološku vrednost trgujući besplatnim vezovima kako bi zaradio na nekretninama. Slično funkcionišu i restorani – oni vas privlače hranom i atmosferom (koju ne mogu direktno da vam naplate na računu), a glavni profit ostvaruju na prodaji alkohola - objašnjava on.

Lekcija plišanih medveda

Ovaj problem kratkoročnog merenja savršeno ilustruje britanska kompanija "AO", jedan od najvećih dostavljača bele tehnike. Njen osnivač je odlučio da u svaki kombi stavi kutiju plišanih medveda. Ukoliko domaćinstvo kojem isporučuju mašinu ima decu ili psa, vozači imaju zadatak da im poklone medvedića.

Osnivač je svestan da to može da radi samo zato što on vodi kompaniju. Da je ovu ideju predložio bilo koji zaposleni u marketingu velike korporacije, odmah bi mu tražili "cost-benefit" analizu i dokaz o finansijskoj isplativosti plišanog medveda. Problem je u tome što se podaci o zadržavanju i lojalnosti kupaca (poput onih koje stvara poklonjeni medvedić) skupljaju mnogo sporije nego podaci o sticanju novih kupaca. Zbog toga su velike kompanije previše fokusirane na pronalaženje novih klijenata, dok zanemaruju korisničko iskustvo postojećih – ne zato što je akvizicija važnija, već zato što se njeni rezultati brže pokazuju i lakše pravdaju menadžerske pozicije.

Nije slučajnost što su danas najimpresivnije i najvoljenije svetske kompanije često u vlasništvu osnivača ili porodica. Kompanije koje ne moraju svakodnevno da se pravdaju berzi kroz uske metrike slobodnije su da inoviraju.

Ukoliko želimo bolje poslovanje i zadovoljnije klijente, moramo prestati da robujemo pogrešnim metrikama i usko podeljenim sektorima. Formula 1 vozači odavno znaju – tajna pobede nije u tome da vozite neverovatno brzo, već u tome da što manje usporavate i da kočite kasno. Poslovni lideri bi morali da nauče istu lekciju: prekinite da analizirate svaki izolovani segment do iznemoglosti i, s vremena na vreme, jednostavno poklonite plišanog medveda.

Više od transakcije: Zašto je "obrnuti benčmarking" tajna uspešnog biznisa

Finansijski sektor često posmatra biznis kroz prizmu niza agregiranih, anonimnih transakcija, ali potrošači posao vide potpuno drugačije – kao odnos koji treba da se produbljuje i menja kroz vreme. Rori Saterlend duhovito kaže: vaši kupci misle da su sa vama u braku, dok vaš finansijski direktor misli da vodi agenciju za poslovnu pratnju. Upravo zato je danas, više nego ikada, presudno investirati u odnose, a ne u same transakcije.

- Mnogi preduzetnici upadaju u zamku "spuštanja cena" kada naiđu na problem. Zamislite da prodajete povrće na pijaci i na kraju dana su vam ostala samo dva repa koja niko ne želi, jer kupci misle da je ono najbolje već rasprodato. Ekonomisti bi vam savetovali da odmah spustite cenu. Međutim, spuštanje cene je po definiciji najskuplji način prodaje, jer zapravo podmićujete nekoga da kupi vaš proizvod – što samo pokazuje da ste ostali bez pravih marketinških ideja. Pravo rešenje? Sklonite ta dva repa ispod tezge, sačekajte svog najboljeg kupca, poklonite mu ih i recite: "Ovo sam čuvao samo za vas." Vrednost tako izgrađenog odnosa je neuporedivo viša od vrednosti jednog prodatog repa, zaključuje.

Optimizujte za iznenađenje

Ključ lojalnosti leži u iznenađenju, jedna je od poruka sa predavanja. Kako kaže govornik, ljudi retko pamte standardnu uslugu koju očekuju – poput televizora, interneta i perionice veša u hotelu. Ipak, gost koji je pre 14 godina odseo u DoubleTree hotelu i dalje pamti samo jedno: tople kolačiće koje su mu dali na recepciji kada se prijavljivao, jer ga je to iznenadilo i jer to niko drugi ne radi.

Ponekad je dovoljno samo biti "normalan" da biste bili neverovatno dobri. - Ako kupac pozove vašu firmu i ne dobije odgovor, a vi primetite propušten poziv i sami ga pozovete nazad – vi već radite nešto što je prava retkost u savremenom poslovanju i što stvara "wow" efekat kod potrošača.

Moć "obrnutog benčmarkinga"

Kada kompanije žele da se unaprede, obično pribegavaju tradicionalnom benčmarkingu – idu kod najuspešnijih konkurenata i pokušavaju da iskopiraju ono što oni rade najbolje. Problem sa ovom strategijom je dvostruk: prvo, to je preskupo, a drugo – vaša konkurencija to već radi, pa nećete nikoga iznenaditi.

Umesto toga, smatra Saterlend, primenite obrnuti benčmarking: idite kod konkurencije, pronađite šta je najgore i najzanemarenije u njihovoj usluzi, i onda to uradite briljantno.

Ovu strategiju koriste najbolji na svetu:

• Vrhunsko ugostiteljstvo: Kada je Vil Gidara (Will Guidara) želeo da njegov restoran Eleven Madison Park postane broj jedan u svetu, primetio je da najbolji restorani imaju prilično lošu kafu i da goste koji piju pivo tretiraju lošije od onih koji piju vino. Umesto da kopira skupe cvetne aranžmane, angažovao je "somelijere za kafu" i kreirao vrhunsko iskustvo uparivanja zanatskog piva sa hranom. Ljudi su bili potpuno iznenađeni i oduševljeni ovim inovativnim pristupom.
• Buc-ee's pumpe: Šta je najgora stvar kod benzinskih stanica? Toaleti. Lanac Buc-ee's je celu svoju poslovnu strategiju izgradio na tome da njihovi toaleti budu besprekorni, monumentalni i blistavo čisti. Zbog toga vozači svesno voze stotine kilometara duže samo da bi stali baš na njihovoj pumpi.
• Apple dizajn: Sedamdesetih godina prošlog veka, cela Silicijumska dolina se fokusirala samo na to šta računar može da uradi, zanemarujući izgled. Računari su bili toliko ružni da su svaku sobu pretvarali u kancelariju. Stiv Džobs je promenio fokus i zapitao se: Kakav je osećaj koristiti ga? Kakva je tipografija? Da li izgleda lepo?. Uradio je briljantno ono što su svi ostali radili užasno.

Prestanite da prodajete ono što radite

Marketinški i poslovni stručnjaci stalno obezvređuju sebe jer pokušavaju da se opravdaju onim što rade, mišljenja je britanski stručnjak, umesto da, kako kaže, prodaju ono u čemu je njihova prava vrednost – a to je način na koji razmišljaju.

- Ponašanje potrošača se teško i sporo menja, jer ljudi po prirodi teže da kopiraju druge i ponavljaju sopstvene navike iz prošlosti. Ali ne morate uvek pokušavati da promenite ceo svet. Dovoljno je da promenite način na koji ljudi vide svet oko sebe. Kada sagledaju vaše proizvode i usluge iz potpuno novog i iznenađujućeg ugla, njihovo ponašanje će se promeniti samo od sebe – a to će, na kraju, promeniti i svet. Primenite obrnuti benčmarking i učinite da baš vaš biznis bude to pozitivno iznenađenje na tržištu - kaže Saterlend.