Ključ je u definisanju jasnih ciljeva, KPI-jeva, rokova i odgovornosti za svaki sektor, kako bi doprinos bio merljiv i koordinisan.
Svaki sektor, od prodaje i marketinga do finansija, nabavke i postprodaje, mora razumeti svoj doprinos zajedničkom cilju.
Strategija daje pravac, ali rezultat dolazi tek kada svaki sektor razume svoju ulogu, odgovornost i doprinos zajedničkom cilju.
Mnoge kompanije imaju strategiju, godišnje planove, ambiciozne ciljeve i jasnu želju da rastu. Ali pravi izazov ne nastaje kada se strategija definiše, već kada treba da se sprovede kroz celu organizaciju.
S tim u vezi, strategija ne sme da ostane samo tema za vlasnika, direktora ili uži menadžment. Da bi zaista donela rezultat, ona mora da bude spuštena na svaki sektor, svaki tim i svaku ključnu funkciju u kompaniji.
U praksi se često dešava da kompanija ima jasan cilj, kao na primer rast prodaje, ulazak u novi kanal, povećanje profitabilnosti ili širenje na novo tržište. Međutim, ako taj cilj nije preveden na konkretne zadatke svih sektora, on vrlo brzo postaje samo ambicija, a ne i operativni plan.
Uzmimo za primer firmu iz autoindustrije čiji je cilj da poveća broj prodatih vozila. Ovaj rast prodaje, nikada nije zadatak samo sektora prodaje, niti sektor prodaje može biti jedini odgovoran za dostizanje ovog cilja. Da bi se rast zaista ostvario, marketing mora da zna kako će podržati prodajni sektor kroz kampanje, komunikaciju i ostale marketinške aktivnosti. Finansije moraju da razumeju šta rast znači za obrtni kapital, lager, rokove naplate i profitabilnost. Nabavka i logistika moraju da obezbede dostupnost robe, bolje uslove i stabilan protok isporuke. Postprodaja mora da bude spremna za veći broj klijenata, više upita i dodatnih zahteva.
Tek kada svaki sektor zna svoj deo odgovornosti, strateški cilj prestaje da bude “želja menadžmenta” i postaje zajednički zadatak cele organizacije. Zato strategija ne sme da bude samo vertikalna poruka koja se sa vrha spušta naniže. Ona mora da postane horizontalno usklađen sistem u kome svi sektori rade u istom pravcu.
Jedna od najčešćih grešaka u kompanijama jeste pretpostavka da je dovoljno da zaposleni “znaju strategiju”. Praksa je pokazala da to apsolutno nije dovoljno. Zaposleni i menadžeri treba da razumeju šta ta strategija konkretno znači u njihovom operativnom radu . Za finansije, to može značiti drugačije planiranje novčanog toka, pronalaženje dodatnih izvora finansiranja, strožu kontrolu marži ili aktivnije praćenje profitabilnosti. Za nabavku, pregovore o boljim uslovima, sigurniji lanac snabdevanja i pronalaženje dodatnih alternativnih izvora nabavke. Za marketing, fokus na aktivnosti koje direktno podržavaju rast prodaje, a za HR razvoj kompetencija, traženje dodatnog kadra i povezivanje ciljeva zaposlenih sa ciljevima kompanije.
Da bi spuštanje strategije kroz organizaciju imalo efekat, potrebno je definisati jasne ciljeve, KPI-jeve, rokove i odgovornosti. Svaki sektor treba da zna šta je njegov doprinos zajedničkom cilju, kako će se taj doprinos meriti i ko je odgovoran za realizaciju. Bez toga, lako dolazi do situacije u kojoj svi rade mnogo, ali nije potpuno jasno da li svi rade u istom pravcu, odnosno ka dostizanju istog cilja.
Kada svaki sektor razume svoju ulogu, kada su ciljevi povezani, odgovornosti jasne, a rezultati merljivi, svi sektori počinju u potpunosti da rade kao jedan tim, a kompanija počinje da upravlja sopstvenim rastom.
Takva organizacija ne čeka da je tržište pogura napred, ona zna kuda ide i tačno zna šta ko treba da uradi da bi dostigla svoje ciljeve.
Izvor: www.lwc-group.com
