Neslaganje između direktora za bezbednost, tehničkih direktora i direktora za podatke često usporava implementaciju projekta zbog nejasno definisanih ovlašćenja
Rešenje leži u davanju jasne ovlašćenosti jednom rukovodiocu za donošenje ključnih odluka umesto kolektivne odgovornosti koja usporava procese.
Korporativni odbori velikih kompanija dodaju rukovodioca za svaki problem koji je veštačka inteligencija stvorila. Postoji glavni službenik za bezbednost informacija, glavni tehnološki službenik za infrastrukturu veštačke inteligencije, glavni službenik za podatke koji je snabdevaju podacima, a ponekad čak i glavni službenik za veštačku inteligenciju na vrhu sva tri. Prema Deloitovoj studiji o globalnom tehnološkom liderstvu iz 2026. godine, postoji najmanje pet tehnoloških lidera u izvršnom timu 71% organizacija. Ali takav sistem nije stvorio rešenja.
Četrdeset jedan odsto tih lidera već se od strane njihovih sopstvenih izvršnih direktora i odbora smatra nesposobnim da prate koliko brzo veštačka inteligencija preoblikuje njihovo poslovanje.
Od tehnoloških lidera se sada očekuje da vode posao, menjaju ga, štite ga i razvijaju ga istovremeno, ali nijedan od njih ne dobija veći budžet ili ovlašćenje da bilo šta odlučuje bez tuđeg odobrenja. Rezultujuće usko grlo na kraju odlaže same projekte veštačke inteligencije za čiju su izgradnju angažovani lideri.
Direktor za bezbednost informacija (CISO), tehnički direktor (CTO) i direktor za distribuciju informacija (CDO) ne mogu se dovoljno brzo složiti oko toga koje zastarele sisteme vredi zameniti ili koje bezbednosne probleme vredi prvo rešiti. Čak i sa više stručnosti, oni usporavaju ove kompanije.
Zašto više rukovodilaca proizvodi manje jasnoće
Ovi lideri nisu zbunjeni oko toga šta se od njih očekuje. Sedamdeset devet procenata daje prioritet merljivim poslovnim rezultatima, a 81% kaže da su uvereni da mogu da skaliraju veštačku inteligenciju u svojim organizacijama, prema studiji kompanije Deloitte. Ali to poverenje ne daje rezultate. Sedamdeset pet procenata kaže da njihov operativni model mora da se promeni pre nego što se veštačka inteligencija zaista isplati, a 42% već vidi nizak ili nikakav povraćaj novca uloženog u veštačku inteligenciju.
Kada tehnički direktor kompanije želi da isporuči proizvod na vreme, a njen CISO želi da odloži lansiranje iz bezbednosnih razloga, nijedan ne može da nadmaši drugog. Oni se javljaju različitim šefovima, ocenjuju se na osnovu različitih brojeva i nemaju formalni razlog da se međusobno pokoravaju. Deloitte naziva nedostajuću veštinu "orkestracijom".
To znači naterati tehničkog direktora (CTO) i direktora za bezbednost (CISO) da se dogovore oko jednog niza poteza iako nijedan ne može dati naređenje drugom. „Današnje lidere definiše njihova sposobnost da orkestriraju kroz izvršni tim i pretvore tehnologiju u merljive rezultate“, rekao je Stiv Prat, glavni konsultant u kompaniji Deloitte.
Većina kompanija zapošljava CISO-a da bude odgovoran za bezbednost, tehničkog direktora da bude odgovoran za proizvod i direktora za bezbednost da bude odgovoran za podatke, a zatim pretpostavlja da će se njih troje složiti oko prioriteta, a da niko ne dizajnira kako će zajedno donositi odluke. Deloitte-ove brojke sugerišu da se to ne dešava automatski samo zato što je stručnost prisutna. Neko iznad sva trojice – teoretski generalni direktor ili glavni operativni direktor – mora da odluči ko pobeđuje kada se ne slažu. Ali skoro nijedna kompanija nije dodelila nikoga tom konkretnom poslu.
Kako raskol utiče na marketinške timove
Ovaj obrazac se već odvija u marketingu. Kompanije stalno dodaju nove šefove – jednog za digitalni sektor, jednog za podatke, jednog za prihod – pored tradicionalnog direktora marketinga. Svaki novi zaposleni poseduje uži deo poslovanja, ali nijedan od njih ne poseduje sam rast. Kao rezultat toga, prosečan izvršni tim je sada 50% veći nego što je bio 2020. godine, prema istraživanju konsultantske firme McKinsey.
Kada kompanija podeli vlasništvo nad kupcima između direktora marketinga, glavnog direktora za digitalne tehnologije i glavnog direktora za prihode, tri osobe na kraju gledaju kako rast stagnira dok svaka čeka da je neko drugi reši. Kompanije koje drže vlasništvo nad kupcima pod jednim rukovodiocem rastu do 2,3 puta brže od onih koje ga dele na tri dela, prema McKinsey-ju.
Kupac može dobiti jednu poruku od tima koji vodi digitalne tehnologije, drugu od tima koji vodi komercijalne tehnologije i treću od onoga ko je vlasnik podataka, jer nijedan rukovodilac nije odgovoran za to kako ta tri tima izgledaju osobi koja prima sve tri poruke odjednom. Samo polovina direktora marketinga koje je McKinsey anketirao veruje da je marketing uopšte uključen u diskusije o strateškom planiranju.
Kako orkestracija izgleda u praksi
Pre nego što zaposle sledećeg rukovodioca, odbori mogu da se pitaju da li nove titule koje su podelili zaista dolaze sa moći donošenja odluka ili samo dodaju još jednu osobu bez strateškog prava glasa. Skoro nijedna od kompanija koje je Deloitt ispitivao nije dala CISO-u, CTO-u ili CDO-u ovlašćenje da sami donesu konačnu odluku. Ko god pokuša, ipak mora prvo da se konsultuje sa druga dva.
Rotirajuća ekipa rukovodilaca jednostavno ne može da deli odgovornost za bilo koji ishod. CISO mora biti slobodan da odluči kako će kompanija reagovati na kršenje bezbednosti, a da ne čeka da CTO potpiše. CTO bi trebalo da odluči koji dobavljač dobija najveći deo budžeta za veštačku inteligenciju bez internog odobrenja. Jedna osoba mora da odgovori na ova pitanja. Odbor od tri osobe ne može se kretati u istom pravcu, ne kada svako ima svoj mandat.
Odbori koji su poslednje tri godine proveli dodajući šefove kako bi rešili složenost sada se suočavaju sa jednostavnijim pitanjem: Ne kome je još potrebna titula, već kome od ljudi koje su već zaposlili je dozvoljeno da zapravo sami odlučuju o nečemu.
(Izvor: Blic Biznis/Quartz)
